OPEN TALK о развитии российского сообщества цифровых управленцев «я-ИТ-ы»

 

OPEN TALK о развитии российского сообщества цифровых управленцев «я-ИТ-ы»

Гость эфира - Павел Клепинин, со-основатель Клуба IT&Digital директоров «я-ИТ-ы». После окончания Павел экономического факультета МГУ начал карьеру в управленческом и ИТ-консалтинге. Успешно завершил 10+ комплексных проектов по автоматизации и цифровизации промышленных предприятий. Продолжил карьеру в ИТ в Дивизионе «Силовые агрегаты» Группы ГАЗ, Ярославль в должности Директора по ИТ, затем присоединился к команде «СИБУР» для решения задач кардинального повышения клиентоориентированности, управляемости и стандартизации работы ИТ-функции. После нескольких расширений зоны ответственности, занял должность Директора по ИТ. Далее - горизонтальный перевод в «НИПИГАЗ» для быстрого построения с нуля ИТ –функции для нового, маржинального EPC-бизнеса «СИБУРа». В марте 2019 победил в конкурсе «Лидеры России». Пробовал себя в роли руководителя одной из дочек Росатома — компании Цифрум. В 2020 году сосредоточился на развитии собственного проекта - сообщество цифровых управленцев страны «я-ИТ-ы», которое охватывает 550 директоров по ИТ и цифровой трансформации со всех регионов страны.

Ведущая эфира – Ирина Зарина, генеральный директор SHL Russia&CIS

 

Ирина Зарина (ИЗ): Коллеги, добрый день! Я Ирина Зарина, генеральный директор SHL , отвечаю за Россию и страны СНГ, и сегодня в гостях потрясающий человек, интереснейший собеседник – Павел Клепинин, соучредитель IT-клуба, Павел об этом все расскажет. Когда мы с ним познакомились, а познакомились мы с ним совершенно случайно на программе Executive MBA. И в перерыве Павел подошел, рассказал про ассоциацию, про сообщество, про то, что происходит, и я влюбилась. И с этой влюбленностью мы начинаем новый 21 год, надеюсь, тоже зададим вам какой-то драйв, может, подбросим какие-то идеи. Поэтому формат фри-фло, просто общаемся.

Сегодня в гостях потрясающий человек, интереснейший собеседник – Павел Клепинин, соучредитель IT-клуба

Павел Клепинин (ПК): Поговорим обо всем.

ИЗ: Пойдет речь не только и не столько об IT, а о людях в IT, потому что иначе SHL был бы не SHL, если собрал бы просто IT Open Talk, несколько странно. И я надеюсь, что настроение у всех относительно бодрое. Вот мы когда разминались с Павлом, как раз говорили про ощущения после Нового года. Павел, ты говоришь, что как-то тяжеловато люди раскачиваются.

ПК: Абсолютно верно, я это почувствовал еще в первой половине декабря, у нас было мероприятие на 150 человек, мы сделали кстати офлайн, выездной в декабре, провели его как футбольное соревнование, потому что все было организовать тяжело. И там был такой последний всплеск энергии. А дальше, весь декабрь, люди, у меня такое ощущение, что доползали из последних сил до Нового года. Доползли, дальше я ожидал, что сейчас произойдет перезагрузка за 10 праздничных дней, что люди поднаберутся энергии, положительных эмоций и рванут в 2021 год, все делать хорошо, быстро, с отдачей. Но, честно говоря, не вижу я вот этого взрыва после праздников, все равно как-то довольно вяленько все выглядит. Поэтому есть определенные опасения, что же будет в 2021 году.

ИЗ: Хватит ли силенок, по большому счету. Я даже смотрю по динамике участников, потому что нас не так много, это для меня личный такой антирекорд. Это я понимаю, что не связано с нами персонально, потому что у нас достаточно большая история open talk и разных сборов. Понимаю, что люди устали, и даже не от онлайна, а просто мы все устали. В любом случае, эти материалы будут потом доступны, поэтому мы постараемся все вместе пообщаться и извлечь пользу из этого общения. Павел, расскажи про себя, потому что одно дело клуб и идеи клуба, а ты с каким опытом пошел в эту историю? Кто ты, что ты, потому что коллеги могут тебя не знать?

ПК: Расскажу чуть-чуть о себе. Я от IT по образованию был довольно далек всегда, потому что я закончил экономический факультет МГУ Ломоносовского, и, в общем, экономист, менеджер управления. Но буквально после учебы я взял специализацию по управленческому консалтингу, и, соответственно, по внедрению информационных систем для управления. Очень модная была в 2000-х тема. И мне всегда, кстати, нравилось производство, я считаю, наиболее сложная из сфер экономики, поэтому я в ту сторону двинулся, и устроился в компанию, которая занималась управленческим консалтингом, реорганизацией, управлением, планированием производства, логистикой на предприятии. И оттуда моя любовь к Toyota Production System это то, что lean, бережливое производство, моя любовь к Kanban, к теории ограничений Голдратта, Total Quality Management, мне все эти вещи хорошо заходили. И с использованием этого инструментария мы помогали предприятиям перейти на новый уровень зрелости. После чего ставили туда уже информационные системы, чтобы трудоемкость по планированию, ведению учета снижалась, потому что информационные системы, они не привносят изменений процессов. Многие, кстати, на предприятиях, руководители особенно, собственники, считают, что вот мы сейчас какую-то информационную систему внедрим, там будет одна волшебная кнопка, я туда нажму и все увижу. Но это, конечно, не так, и во всех проектах внедрения, трансформации самое главное – бизнес-процессы, культура обязательно, очень сложно изменяющаяся, и уже сверху ставится информационная система, которая всего лишь производительность труда повышает по учету, по планированию, и все. Порядка 15 проектов сделал, но не все успешные были, честно говоря, но гораздо больше половины успешных проектов было. На разных предприятиях, в разных городах, регионах страны, по России поездил, много чего увидел. И, таким образом, оказался на стыке как раз управления и IT. А дальше произошла интересная история, я сам из Москвы, меня захантили в Ярославль, группа ГАЗ, под такую интересную амбициозную цель – создание нового дизельного двигателя. У нас дизелей не разрабатывалось в стране с 60-х годов, дизелей для автобусов, грузовиков, комбайнов, спецтехники. И вся наша техника ездила либо на импортных двигателях, либо на старых советских наработках. И стояла перед Дерипаской задача сделать новый дизель, и под этот дизель сделать новый завод, greenfield, в чистом поле, с нуля построить, современный. И, естественно, вся IT-составляющая должна быть тоже очень крутая и соответствующая новому заводу. И под эту задачу я в Ярославль поехал, начали делать, но много не успели – ударил кризис 2008 года, тема прикрылась, она отложилась. Но т.к. я уже в Ярославль приехал, что-то нужно было делать,  поэтому я погрузился чисто в IT, и занимался трансформацией услуг, трансформацией инфраструктуры, с командами много чего сделал.

ИЗ: Приглянулся тебе, я смотрю, Ярославль, до сих пор у тебя очень тесные связи.

ПК: Однозначно. Например, через оптимизацию, я, кстати, там очень активно использовал как раз методологию lean для оптимизации управления ИТ, сокращение персонала в 2,5 раза за 1,5 года и при этом еще с расширением серьезным функционала и качества по услугам.

ИЗ: HR-задачи, между прочим!

ПК: Т.е. я так оцениваю, что где-то в 3-3,5 раза производительность труда на сотрудника увеличилась. И самое главное, что без дополнительных трат бюджета, т.е. чисто организационными мероприятиями. Понятно, что был огромный эффект низкой базы, но это же надо взять.

ИЗ: Я понимаю, да. Хотела тебя расспросить, а как возникла идея этого сообщества? Немного про клуб расскажи, потому что, хорошо, управленческий консалтинг, внедрение информационных систем, руководство, управление. И тут вдруг некоммерческая организация, клуб, «Я-ИТ-ы», одной крови, вот это все необычно, иногда, может быть, странно выглядит. Не так часто бывают устойчивые неформальные сообщества. Делись.

А как возникла идея этого сообщества?

ПК: Да. Чуть-чуть, чтобы тему завершить: кончился кризис, мы и двигатель сделали новый, действительно, и завод построили, информационная часть по IT была сделана в полном объеме, а дальше, по большому счету, я все такое прорывное сделал. И с точки зрения текучки, и с точки зрения развития. Дальше это все нужно было всего лишь поддерживать. А я за собой замечаю, что когда все уже налажено, как-то становится скучно. И здесь это, скорее всего, был основной повод, я стал по сторонам посматривать, что можно еще поделать, потому что здесь вроде все уже основное исчерпано, все работает само. Это раз, а второй фактор связан, я говорю по пирамиде Маслоу, я видимо 4-5 уровень к тому времени добрался, и мне захотелось людей развивать, передавать знания, навыки - все, что я получил. Я сначала решил преподавать, отправился в свой университет, альма-матер, для магистров сделал курс по IT в промышленности, отчитал его, а дальше понял, что отдачи я особо не вижу. Потому что это 6 курс, они все уже определились, с производством особо никто не планирует свою карьеру связывать, в основном финансы, где-то там мировая экономика, но в производство идти никто не хочет. И из группы человека 2-3, им это было интересно, а остальные сидели и слушали. Я понял, что я не получаю отдачи, что-то не то. А где же эта благодарная аудитория, которая будет меня слушать?

ИЗ: Лайфхак для HR – найдите благодарную аудиторию: тех, кому интересно передавать опыт. Дальше без монетизации, без затрат все произойдет само.

Лайфхак для HR – найдите благодарную аудиторию: тех, кому интересно передавать опыт. Дальше без монетизации, без затрат все произойдет само.

ПК: Вот-вот. И в это время я еще познакомился в Ярославле с Алексеем Родиным, и он примерно в такой же ситуации находился, в поиске чего-то такого. И соответственно мы решили сделать просто мероприятие на Ярославском Моторном заводе, где я работал. Пригласить IT-руководителей со всей Ярославской области и просто рассказать, что было сделано за эти годы, по новому заводу, по оптимизации и т.д.

ИЗ: Просто маленький шажок, поделиться опытом.

ПК: Да. Приехало человек 30 со всей области IT-руководителей, была определенная официальная программа, я рассказывал-показывал, еще ребята с Иваново приехали, рассказали, что у них там творится на Автокране. А дальше программа окончилась, а люди не уходят, они сидят и общаются. Условно мы часа 3 сидели и просто так болтали, и темы все не исчерпали даже близко. Уже темно, пора уходить, поэтому договорились через месяц еще к кому-нибудь поехать. И, соответственно, поехали на другое предприятие через месяц, а дальше поняли, что тема классная, и следующим шагом было оформление некоммерческого партнерства. И дальше мы на регулярной основе стали проводить мероприятия такого плана, обмениваться опытом, помогать друг другу советами и т.д. И потихонечку с этой темы это все стало вырастать.

ИЗ: До каких размеров выросло? Начиналось с 30 человек.

За 9 лет клуб с конца 2011 года вырос до 580 человек, причем это вся Россия от Камчатки до Калининграда, есть ребята из других стран. И при этом у нас есть уже формальная структура, у нас есть региональные кластеры с руководителями, в каждом кластере филиалы есть.

ПК: Да, а за 9 лет клуб с конца 2011 года вырос до 580 человек, причем это вся Россия от Камчатки до Калининграда, есть ребята из других стран. И при этом у нас есть уже формальная структура, у нас есть региональные кластеры с руководителями, в каждом кластере филиалы есть. Таких кластеров сейчас 10, и филиалы официально открыты, по-моему, мы Самару в декабре открыли, они 25-ые стали. Поэтому – да, сообщество сейчас уже огромное стало.

ИЗ: Ты говорил мне, что есть душа сообщества. В чем заключается эта душа? Потому что одно дело, когда 30 человек собрались, неформально 3 часа поговорили, а другое дело, когда вот эта душа на 30 городов.

У нас есть неотделимая ценность, или душа клуба. Сформулировали все вместе, у нас были опросы, мы долго пытались сформулировать эту фразу. «Доверительная атмосфера профессионального общения на равных». Фраза относительно простая, но при этом относительно, в каждом слове относительно глубокий смысл зашит. Потому что первое – то, чем мы действительно отличаемся от многих сообществ, и что дает такой фундамент деятельности, «Я-ИТ-ы» - это доверительная атмосфера. Люди ее чувствуют, они приходят на мероприятие и чувствуют, что это что-то типа семьи, братства выпускников.

ПК: Продолжу. У нас есть неотделимая ценность, или душа клуба. Сформулировали все вместе, у нас были опросы, мы долго пытались сформулировать эту фразу. «Доверительная атмосфера профессионального общения на равных». Фраза относительно простая, но при этом относительно, в каждом слове относительно глубокий смысл зашит. Потому что первое – то, чем мы действительно отличаемся от многих сообществ, и что дает такой фундамент деятельности, «Я-ИТ-ы» - это доверительная атмосфера. Люди ее чувствуют, они приходят на мероприятие и чувствуют, что это что-то типа семьи, братства выпускников.

ИЗ: У тебя так и записано – цифровое братство, коротко и ясно.

Мы это сравниваем с некоей атмосферой в походах, около костра. Она примерно такая у нас на мероприятиях – все открыты, все крайне дружелюбны, пытаются помочь друг другу, не боятся запрашивать помощь.

ПК: Мы это сравниваем с некоей атмосферой в походах, около костра. Она примерно такая у нас на мероприятиях – все открыты, все крайне дружелюбны, пытаются помочь друг другу, не боятся запрашивать помощь. То есть, эта атмосфера появилась с первого мероприятия в Ярославле, дальше мы как-то осознали и сейчас основная задача по мере роста сообщества, появления новых людей, регионов, ее сохранить. У нас был интересный челлендж в апреле, когда мы поняли, что надо идти в онлайн, а до этого у нас был офлайн. Вот как нам ее перетащить в онлайн, чтобы она не потерялась? Мы разрабатывали лайфхаки, чтобы можно было их в онлайне использовать.

ИЗ: Делись лайфхаками, у нас аудитория HR, которые тоже работают над поддержанием той культуры, атмосферы, которая есть в компаниях. Ты не HR, вот что вы делали, у вас сработало?

Первое – мы "перетащили в онлайн" гимн клуба.

ПК: Первое – мы перетащили гимн клуба. У нас каждое мероприятие открывается исполнением гимна клуба, у нас есть золотой голос клуба, парень, который хорошо поет, и он в неформальном исполнении всегда поет этот гимн на открытии.

Еще одна из интересных фишек – это то, что мы на офлайн-мероприятиях обычно посещаем производство, т.е. у нас есть в программе отдельный блок, мы идем на производство, в цеха, смотрим, как работают люди, на техпроцессы и на всю IT-составляющую. И мы перетащили это тоже в онлайн, делаем виртуальные экскурсии.

Еще одна из интересных фишек – это то, что мы на офлайн-мероприятиях обычно посещаем производство, т.е. у нас есть в программе отдельный блок, мы идем на производство, в цеха, смотрим, как работают люди, на техпроцессы и на всю IT-составляющую. И мы перетащили это тоже в онлайн, делаем виртуальные экскурсии, человек с помощью VR-очков ходит по предприятию, а люди, которые находятся в онлайне, видят, где он ходит, т.е. некая такая эмуляция экскурсии.

У нас есть определенные традиции в клубе

Дальше - у нас есть определенные традиции в клубе. Если по спиральной динамике, мне кажется, это 2-ой уровень, красный или как-то так называется. смысл в том, что мы традициями тоже людей сшиваем, и одна из традиций – мы в конце офлайн-мероприятия запускаем фонарики китайские. Все дружно выходим на улицу и запускаем. И мы перетащили эти ролики с запуском фонариков тоже в онлайн, поэтому у нас и старт атмосферный, и финиш атмосферный, кроме этого, есть эта онлайновая экскурсия. Дальше мы поняли, что очень важно интерактив добавить, потому что в этом, наверное, основное отличие онлайна – не хватает обратной связи. Поэтому у нас чат всегда живой, и есть люди, которые отвечают за то, чтобы в чате шел постоянный холивар, общение. Это прямо отдельные роли – поддерживать чат. У нас есть тема открытых микрофонов, есть пул людей под каждое мероприятие, которые могут в любой момент микрофон включить и в дискуссию влезть. Да, конечно, он может поломать тайминг, но и ладно. Тайминг всегда вторичен, у нас именно общение, интересность, важность темы всегда на первом месте.  А тайминг сдвинем, что-нибудь отменим, ничего страшного.

Традиции, преемственность перетащили, офлайн и онлайн, произошла своего рода сшивка. Узнаваемые элементы и ощущение братства, неформальности, и, что важно, очень ценную вещь сказал, появились специальные роли, ответственные даже за этот холивар и общение. Потому что у нас это все происходит у кулера, у кофе-машины спонтанно, а многие компании, HR столкнулись с тем, что нужно организовывать пространство для неформального общение на удаленке. Иначе спонтанно не возникает ничего.

ИЗ: Получается: традиции, преемственность перетащили, офлайн и онлайн, произошла своего рода сшивка. Узнаваемые элементы и ощущение братства, неформальности, и, что важно, очень ценную вещь сказал, появились специальные роли, ответственные даже за этот холивар и общение. Потому что у нас это все происходит у кулера, у кофе-машины спонтанно, а многие компании, HR столкнулись с тем, что нужно организовывать пространство для неформального общение на удаленке. Иначе спонтанно не возникает ничего.

Что касается доверительной атмосферы. Общение у нас, естественно, не просто так, мы не забываем, что мы все профессиональные управленцы в сфере ИТ и цифры, поэтому, конечно, основная тема – это наши профессиональные лайфхаки

ПК: Это самая большая проблема онлайнов. Это что касается доверительной атмосферы. Общение у нас, естественно, не просто так, мы не забываем, что мы все профессиональные управленцы в сфере ИТ и цифры, поэтому, конечно, основная тема – это наши профессиональные лайфхаки.

ИЗ: А с какими запросами приходят члены ассоциации? Понятно, пообщаться, поддержка, все это, а вот что-то еще профессиональное? Зачем им это все?

Основное – это обмен лучшими практиками. Стиражировать успешные практики у друга, у члена клуба, которому ты доверяешь гораздо больше, чем каким-то книжкам или еще чему-то – это проще.

ПК: Если говорить про профессиональные вещи, то, наверное, основное – это обмен лучшими практиками. То есть, все наши руководители, члены клуба, резиденты сообщества, они каждый день у себя на рабочих местах делают проекты, решают задачи. Что-то успешно, что-то неуспешно, у них очень много из-за этого наработок того, что они проверили, получилось или не получилось. И понятно, что русские люди не любят на чужом опыте учиться, но мы все равно считаем, что если о нем постоянно говорить, у кого-то что-то отложится. И уж стиражировать успешные практики у друга, у члена клуба, которому ты доверяешь гораздо больше, чем каким-то книжкам или еще чему-то – это проще. Поэтому много кейсов, ребята услышали, увидели, дальше отдельно связались, детали выясняли, и у себя на предприятии сделали что-то аналогичное, гораздо быстрее и, самое главное, с гораздо большей вероятностью на успех. Поэтому это, наверное, основной запрос. Понятно, что есть еще запрос на новые решения. Какие продукты появляются и в цифре, тем более что сейчас они появляются каждый день. В принципе, что новое есть для того, чтобы следить и не отставать, особенно для регионов это очень нужно. Дальше мы сделали отдельный стрим по развитию управленческих навыков. Это тоже ответ на запрос от членов сообщества, потому что айтишникам часто не хватает скиллов управленческих, soft skills. Поэтому у нас есть отдельный ответственный, который действительно ведет все, что касается развития членов клуба в этой части. У нас есть запрос по вовлечению членов семей. IT это, в основном, мужчины, соответственно, жены не понимают, куда их муж исчезает, какие-то мероприятия. Тем более, это регулярно, у нас бывают 2-3-дневные выездные мероприятия, куда он там поехал. Мы эту проблему осознали и начали вовлекать членов семей в нашу активность. Поэтому есть отдельные мероприятия для жен, проекты для детей.

ИЗ: Теперь это не просто братство, это семья, племя.

ПК: Примерно так.

ИЗ: Ты начал говорить про soft skills, про историю, что для IT, для профессионального развития, нужны soft skills, а что из soft skills самое востребованное? Потому что сейчас эта тема пошла – цифровизация, много разных названий. Сидит айтишник, кажется, что он интроверт, от него что-то хотят. Вот что хотят от IT? И что IT чувствуют, что надо развивать, по твоим наблюдениям?

Основное – это коммуникация и диалог с другими функциями на понятном языке. На самом старте мы себе ставили цель побороть такой стереотип айтишника как интроверта, замкнутого, часто непрезентабельно одетого, в свитере каком-нибудь, и он сидит у себя, что-то делает, а при этом никто не понимает, что он делает. И вот как раз отсюда появилась тема развития soft skills определенных и управленческих компетенций.

ПК: Я бы сказал, что основное – это коммуникация и диалог с другими функциями на понятном языке. На самом старте мы себе ставили цель побороть такой стереотип айтишника как интроверта, замкнутого, часто непрезентабельно одетого, в свитере каком-нибудь, и он сидит у себя, что-то делает, а при этом никто не понимает, что он делает. И вот как раз отсюда появилась тема развития soft skills определенных и управленческих компетенций. Как раз именно из-за такого стереотипа у IT-руководителей, на мой взгляд, появились серьезные проблемы, потому что, если раньше бизнес все-таки к IT относился к некоей вспомогательной функции, в основные бизнес-процессы IT не встраивалась и не сильно на них влияла, то после появления новых инструментов и выхода на ту самую цифровизацию требования серьезно выросли. И далеко не каждый классический айтишник может себя перестроить и стать тем самым директором цифровизации. Поэтому у собственников, у генеральных директоров появился запрос на других людей, и часто сейчас этот директор по цифровизации – не айтишник, а откуда-то из бизнеса, при этом это человек, которого часто генеральный директор знает лично, которому доверяет хорошо. И вторичным стало понимание самого IT, наверное.

Часто сейчас директор по цифровизации – не айтишник, а откуда-то из бизнеса, при этом это человек, которого часто генеральный директор знает лично, которому доверяет хорошо. И вторичным стало понимание самого IT, наверное.

ИЗ: Здесь скорее вопрос доверия и коммуникации, я правильно понимаю?

ПК: Да. Айтишники от этого страдают, потому что они считают, что они свою поляну потеряли или часть ее отдали. И, по большому счету, много где на предприятиях произошло это разделение единой ИТ-функции на две, отдельно – цифровизация, отдельно – IT. При этом я однозначно заявляю, что это одно и тоже. То есть, это одна функция, но она разделена именно из-за разных требований к скиллам руководителя.

ИЗ: Что там скрывать, мы с Павлом общались на эту тему еще до встречи, естественно, не первый раз разговариваем на эту тему. Ты мне рассказал такой интересный образ, про некоторых CDO, который сейчас в моде, мне очень понравилась такая метафора. И как их определить, лайфхак, одно дело, если это лидер цифровизации, он может быть из любой функции, который разобрался в ИТ, а сейчас пошла волна таких CDO, как ты их назвал, ковбои.

Цифровизация – некая новая сфера, где нет еще устоявшихся правил, она не прозрачна, непонятна, даже в терминологии много расхождений. И эта сфера появилась, причем там денег еще много, в том числе госденег, и она выглядит как некий лакомый кусочек для освоения. Поэтому в клубе мы это сформулировали как освоение Дикого Запада, и вот эти CDO первой волны, очень часто они такие ковбои, которые туда приходят, снимают сливки.

ПК: Здесь, наверное, важно, что именно такие вот условия появились, то есть цифровизация – некая новая сфера, где нет еще устоявшихся правил, она не прозрачна, непонятна, даже в терминологии много расхождений. И эта сфера появилась, причем там денег еще много, в том числе госденег, и она выглядит как некий лакомый кусочек для освоения. Поэтому в клубе мы это сформулировали как освоение Дикого Запада, и вот эти CDO первой волны, очень часто они такие ковбои, которые туда приходят, снимают сливки. У них специфические компетенции, в основном это маркетинг и продажи очень хорошо развиты, они хорошо говорят, хорошо разбираются в политике, они могут представить результаты, которых мало, а представляют так, что все классно. И при этом они здорово управляют ожиданиями, кстати, это хорошая компетенция. Но, к сожалению, сами реализацию того, что продают, делать не могут. И здорово, что в команде есть дуэры, которые дальше начинают то, что продано, реализовывать.

ИЗ: Внутренняя продажа – зачастую, то, о чем мы с тобой говорили.

Ковбои очень хорошо понимают, когда нужно уйти, сняв сливки, и дальше остаются дуэры, которые это дело будут разгребать в дальнейшем.

ПК: С дуэрами плохо, поэтому эта продажа, она усиливается тоже, и им приходится продавать этих ожиданий больше и больше, надувается пузырь, и мне кажется, что не так долго осталось, чтобы он слегка или даже очень громко взорвался. Дальше еще интересно, что эти ковбои очень хорошо понимают, когда нужно уйти, сняв сливки, и дальше остаются эти дуэры, если они есть, их будут принимать, которые это дело будут разгребать в дальнейшем.

ИЗ: В клубе «Я-ИТ-ы» есть и CTO, и CIO, и CDO, digital transformation, как угодно можем называть. Есть разные люди, называются они по-разному, а вот какой тип придет, кто будет востребован, кто справится с задачей цифровизации через пару лет, когда волна основная схлынет? CDTO, правильно, Digital Transformation Officer, мы с одним из гостей обсуждали это тонкое различие.

ПК: Это будет все равно не классический CIO, скажем так, это будет CIO с более широкими, более прокаченными компетенциями по коммуникациям однозначно. Но все равно в основе это будет команда реализации, потому что долго на проданных ожиданиях не уехать.

ИЗ: Потому что цифровизация – это по факту изменение бизнес-модели. Но остается вопрос изменения бизнес-модели в связи с цифровыми решениями. А цифровые решения все равно остаются на поляне IT, по большому счету.

Из классического айтишника очень сложно сделать CDO

ПК: Да, из классического айтишника очень сложно сделать CDO. Тем не менее, в клубе есть такие люди, кто смог стать из CIO CDO, т.е. гораздо больше погрузиться в бизнесовую часть, наладить диалог с топ-менеджерами и получить кредит доверия. И при этом, это люди, которые действительно способны делать реализацию.

ИЗ: Тогда это прекрасно, тогда, скорее всего, цифровая трансформация в этих компаниях взлетит. Ты делился опытом, что с точки зрения внедрения тех же URP-систем, взлетает, наверное, 1 из 3 историй.

ПК: С цифровизацией хуже, т.е. URP-система больше 20 лет внедряется, наработан большой опыт, и при этом все равно 1 из 3 проектов успешен. По цифровизации не скажу по статистике, но по ощущениям там хуже с успешными проектами внедрения.

По большому счету, залог успеха – если ты говоришь на одном языке, и все понимают, что стоит за красивой или не очень картинкой. И есть какая-то команда, которая может это реализовать, не только есть внутренняя продажа, но и некий план реализации.

ИЗ: Т.е., по большому счету, залог успеха – если ты говоришь на одном языке, и все понимают, что стоит за красивой или не очень картинкой. И есть какая-то команда, которая может это реализовать, не только есть внутренняя продажа, но и некий план реализации. Плюс кредит доверия, иначе тебя на каждом шагу будут спрашивать, а зачем и почему ты это делаешь, что не очень комфортная для работы атмосфера.

ПК: Есть прикольная тема, маячок – приходит какой-то CDO, и что он делает в первую очередь? Если он создает внутреннюю пиар-службу или маркетинговую службу, то это, скорее всего, этот самый ковбой. Если он, прежде всего, ориентируется на подбор команды для реализации, делает упор в эту сторону, то это дуэр скорее. Но при этом, как показывает практика, все равно без этого внутреннего пиара или продажи CDO не выживет. И проблема действительно большая айтишников в том, что они много всего делают, но об этом мало знают в компании.

Проблема большая айтишников в том, что они много всего делают, но об этом мало знают в компании

ИЗ: Не очень понимают, зачем и что это, и не всегда понимают перевод с русского на русский, это правда.

ПК: Тут еще даже интереснее, айтишники, действительно, как правило уверены, что их результаты видны, что люди сами их увидят, и не надо о них отдельно рассказывать. Типа само видно, а на самом деле не видно. Т.е. делают очень много и крутые вещи, об этом не рассказывают, и руководство воспринимает это как данность – ну да, что-то появилось. А то, что это, может быть, что-то из лучшего на рынке, что было сделано, об этом никто не знает, потому что об этом не говорят.

Делают очень много и крутые вещи, об этом не рассказывают, и руководство воспринимает это как данность – ну да, что-то появилось. А то, что это, может быть, что-то из лучшего на рынке, что было сделано, об этом никто не знает, потому что об этом не говорят.

ИЗ: Обратная сторона скромности заключается в том, что, с одной стороны скромность украшает, с дугой стороны – скромность – это отсутствие коммуникации. Ты не знаешь, какую классную штуку сделал твой сосед, кто-то сделал, и ты не понимаешь, как это применить в твоей сфере. Получается некий закрытый контур, и ты не понимаешь, что ты можешь перетянуть, взять для себя. А IT по факту это одна из сквозных функций, она всегда такой была. В этом, кстати, сходство с HR. Потому что часть IT-функций перетекает к руководителям и к людям – я же никого не зову, чтобы нажать на кнопку зум или воспользоваться своей почтой. Наверное, какое-то время назад освоение компьютера было экзотикой, то время, которое еще все застали. То же самое происходит в HR, какие-то базовые вещи, проведение интервью, ежегодная оценка – это задача руководителя. И получается сходная проблематика, сфера IT не однородна. Есть какие-то поддерживающие истории, есть прорывные, есть часть функций, которая перетекла уже непосредственно к пользователям.

ПК: А у вас в HR тоже какое-то разделение идет, например, на цифровой HR и обычный HR?

ИЗ: Здесь вообще интересно, как только не называют. Есть даже, ты удивишься, помимо людей-рекрутеров есть IT-рекрутер. И есть еще IT-эйчар, потому что считается, что работа с IT это какие-то особые люди нужны – эйчары, которые понимают только IT. Это из разряда смешного. Есть такая роль в HR, называется бизнес-партнер. Сейчас попробую рассказать с начала. Дело в том, что мы проводим исследования каждый год, уже лет 8-9, может, даже больше. И один из вопросов – роль HR, воспринимают ли HR как партнера бизнеса, всегда выходило на первое место в этом исследовании. И год от года росло число ответов – да, я бизнес-партнер, либо я партнер, но этого не чувствую. И эта борьба за партнерство, у меня такое ощущение, что в 2020 году наконец-то почти закончилась. Потому что все понимают, что работа с людьми нужна, важна, нужны методологи HR, разные, важные, это действительно партнер бизнеса, потому что в 2020 году ничего без этого сделать было нельзя, также как без IT. И наконец-то этот некий элемент, борьба за права, когда ты чувствуешь, что тебе чего-то не хватает, ты за это борешься. Но на многих конференциях я разговаривала с коллегами, очень не нравится противопоставление – HR и бизнес, потому что HR – это и есть часть бизнеса, часть функций HR, как и IT, не перетекли в бизнес-функции, это нормально. И это противопоставление как искусственная борьба, когда ты понимаешь, что ты чего-то недообъяснил, недоделал и кричишь - услышьте меня, я партнер. Мне кажется, это какой-то этап становления любой условно молодой функции, которая формируется формально. Потому что сейчас это и центр экспертизы, и методология, да, это бизнес-партнеры, которые непосредственно работают. Существуют офисы трансформации, потому что ты прекрасно понимаешь, что цифровизация – это не только инструмент, но и люди, которые в этих бизнес-процессах находятся. По сути, это перестройка тех же процессов, может, даже систем управления. Это отвечая на вопрос про то, что происходит в HR. От смешного – формальное деление – до достаточно сущностных вещей.

Мы проводили опрос внутри клуба относительно недавно по основным болям, скажем так. На первое место вылезла тема признания

ПК: Мы проводили опрос внутри клуба относительно недавно по основным болям, скажем так. На первое место вылезла тема признания, не хватает нашим руководителям этого признания. Вероятно, в целом, потому что они в своих компаниях его не получают, раз такой вопрос о том, видны ли результаты. И, в том числе, они приходят в клуб к нам на мероприятия и понимают, что именно здесь они это признание получить могут, потому что здесь их понимают, здесь такие вещи.

ИЗ: Понимают достижения, потому что у тебя один из хэштегов был «мы круты». Я понимаю, зачем это написано, ощущение поддержки. Но мне кажется, это болезнь всех функций, которые вырастают из поддерживающих, она сквозная, вроде бы достаточно фундаментальная через все отделы, но наша служба и опасна, и трудна, на первый взгляд как будто не видна. И это становится в какой-то момент проблемой для тех, кто находится внутри. По умолчанию что-то происходит, поддержат, и потом уже начинают деление – вы бизнес или поддерживающие? Хотя на самом деле очень сложно, я понимаю, может быть, объединенный центр обслуживания по каким-то базовым вопросам. А дальше это уходит либо в любые условно фронт-офисные функции, либо становится центром экспертизы, который связывается. Либо через институт бизнес-партнерства, либо сейчас уже self-service, по большому счету. Мне кажется, этим же путем пойдет IT, и уже идет. По твоим наблюдениям как?

ПК: Ну да, в общем сильно похоже.

ИЗ: IT и HR в какой-то мере братья. Скажи, пожалуйста, а по взаимодействию с кем?

ПК: Даже по терминологии, потому что у нас тоже есть ИТ бизнес-партнеры, у вас HR-партнеры, одно и то же. Это не просто так.

ИЗ: Не просто так мы все здесь находимся вместе. Скажи, по твоим ощущениям, с кем IT-функция сейчас взаимодействует больше всего, с кем из функций? Потому что у HR тоже есть свое ощущение по этому поводу, давай сверимся.

ПК: Мне кажется, что IT изначально такая сквозная функция, она сшивает компанию. Много где даже по тем бизнес-процессам, по их описанию, формализации, адаптации, оптимизации, т.е. эта функция тоже IT отдается много где. Если про lean говорить, производственная система часто называется – это тоже такая сшивающая функция, она везде находится. Потому любая сквозная функция, и IT в том числе, они взаимодействуют со всеми.

ИЗ: Это я понимаю, а в последнее время есть больше запросов, может быть, обострение отношений иногда с негативной коннотацией? Такое тоже может быть.

ПК: Мне кажется, что обострений новых нет.

ИЗ: Мне очень понравилось слово «новых», я тебя поймала на слове. А «старые» какие, если не секрет?

Идет диалог между эйчарами и IT, и тут тоже периодически искрит, начиная с подбора специалистов, потому что часто сам айтишник вынужден себе людей искать, а эйчар только проводит, оформляет, может на собеседовании присутствовать. И, естественно, здесь есть определенный негатив в этой части. Оценка компетенций, все, что касается KPI, управления эффективностью людей, здесь тоже не всегда нам хватает поддержки со стороны HR. Вероятно, связано все-таки с определенной спецификой по hard skills, которые приходится оценивать, а эйчару это тяжело сделать. Но при этом IT почему-то считает, что это должен делать эйчар.

ПК: Вероятно, всегда в связи с тем, что интересы у разных функций разные, есть точки соприкосновения и бывает, что они искрят. Если говорить, например, про эйчаров, внутри клуба у нас даже есть ежегодное мероприятие. Мы каждый год проводим мероприятие вместе с эйчарами, называется «Кадры решают все», в разных регионах делаем мероприятия. И идет диалог между эйчарами и IT, и тут тоже периодически искрит, начиная с подбора специалистов, потому что часто сам айтишник вынужден себе людей искать, а эйчар только проводит, оформляет, может на собеседовании присутствовать. И, естественно, здесь есть определенный негатив в этой части. Оценка компетенций, все, что касается KPI, управления эффективностью людей, здесь тоже не всегда нам хватает поддержки со стороны HR. Вероятно, связано все-таки с определенной спецификой по hard skills, которые приходится оценивать, а эйчару это тяжело сделать. Но при этом IT почему-то считает, что это должен делать эйчар. Поэтому тут периодически искрит. Традиционная тема с информационной безопасностью, с инфобезом. Есть компании, где информационная безопасность находится под IT, там не искрит, но безопасность свою функцию не выполняет, потому что айтишник ее как бы забивает и на безопасность тоже забивает.

ИЗ: Это всегда такой trade off – то ли мы быстро бежим, то ли делаем все безопасно, где этот баланс нащупать, это такая еще задачка.

ПК: Я, наверное, о том, что схемы, где ИБ под IT, либо бывает IT под ИБ – это схемы менее рабочие, чем если это равноценные функции, которые могут поспорить, поругаться, но в итоге сделают более взвешенное решение. Потому что с ИБ регулярно тоже. Есть взаимодействие с логистикой, с производством, но здесь, наверное, инженерные типажи ближе, и они договариваются гораздо проще из-за этого. А с финансами тоже, на самом деле, проще, и исторически IT часто был под финансовым блоком как раз, потому что автоматизация начиналась с  бухгалтерии. Поэтому финансисты хорошо разбираются в IT, и там диалог обычно строится хорошо. Дальше есть, наверное, диалог с бизнесом – это большая проблема, потому что те же собственники, генеральные директора, акционеры, они в IT не погружаются, не понимают, что там происходит. Поэтому важен кредит доверия, если он есть, то просто доверяют и дают делать. Очень редко первое лицо что-то детально понимает в IT. Поэтому либо доверяет, либо нет. У нас тоже есть мероприятия регулярные у клуба, диалог между IT и бизнесом, куда мы приглашаем руководителей компании, IT-директоров и пытаемся говорить на одном языке. У нас давно была иллюзия и ушла, слава богу, что мы сможем этих генеральных директоров научить, чтобы они говорили на нашем языке. Но буквально после двух мероприятий поняли, что это вообще полный тупик. Стали именно своих резидентов сообщества целенаправленно учить говорить на языке финансов, цифр, на языке бизнеса, доли рынка и т.д.

ИЗ: Переводить, а что нам дает этот IT.

ПК: Кстати, есть одна новая тема, где стало искрить именно в связи с цифровизацией, потому что сейчас все что касается новых решений и инструментов цифровых, с big data связанных, с дополненной виртуальной реальностью, искусственным интеллектом, роботы, дроны, все эти новые темы. Руководители бизнес-функций получили возможность покупать такие решения под ключ самостоятельно. У них есть бюджеты, и они это покупают как некие услуги у специализированных компаний, интеграторов. И чаще это быстрее сделать им самим, чем идти с айтишниками договариваться, согласовывать.

ИЗ: Подозреваю, там есть какой-то нехороший пост-эффект.

ПК: Да. Но, тем не менее, деньги есть, вроде бы свои потребности они понимают, вроде бы есть компании, которые говорят: да мы вам все сделаем, и будет хорошо. И туда идут руководители функций, заключают договора, что-то пытаются внедрять. При этом, не являясь специалистами ни в IT, ни в цифре, ни в управлении проектами по реализации, по запуску инструментов. Конечно, часто получают большой негативный эффект, и, по сути, деньги тратятся, а результата нет.  И при этом, что в такой ситуации делать? Когда они уже видят, что что-то не срастается, они бегут уже к айтишникам, к CDO.

ИЗ: Лайфхак, а что вы проверяете у провайдера, IT что смотрит? Представим себе, у меня HR, у меня есть потребность какая-то. Я приду к тебе, на что ты будешь смотреть?

Проект - это не просто какой-то инструмент взяли, инструмент вторичен. А важно как раз – это изменение культуры, управление изменениями, как у подрядчиков выстроено, понимает ли он вообще, что это такое и как это делать. Если понимает и может продемонстрировать свой опыт, то, скорее всего, проект успешный будет. Если не понимает, то можешь купить любую самую крутую систему, она останется на полке и, более того, люди это все просаботитруют мгновенно на местах и, соответственно, дальше вдруг сделают вывод, что система была не та куплена. А причина в процессах, в культуре, в том, что просто неправильно внедряли, неправильно управляли изменениями.

ПК: Абсолютно верно, потому что проблема именно в том, что пропускается здесь предварительный этап, эта работа до договора. Что мы делаем? Мы пытаемся на первом этапе как-то формализовать эти потребности. Раньше писались большие документы, ТЗ, сейчас, конечно, уже это делают только госкомпании для торгов. Мы пытаемся сейчас сделать коротко, но понятно. Действительно, понятно, что эти большие документы никто не читает, а писать надо. Оставлять это все на словах, на недомолвках таких нельзя. Даже если компания, которая это будет делать, тебе хорошо известна, вроде как ты ей доверяешь, нет. Все равно нужно описать, что должно быть результатом. Дальше очень важно посмотреть референс. Те компании, предприятия, где данная компания-подрядчик что-то аналогичное сделала физически, и самое главное, может это показать. К сожалению, очень многие врут, говорят, что у нас все везде хорошо, при этом они могут дать телефоны даже людей, кто был руководителем проекта с той стороны или просто бизнес-заказчиком, и этот бизнес-заказчик по телефону тебе тоже может все очень красиво рассказать, потому что он просто подготовлен к звонку. Поэтому здесь я считаю, что лучше выбрать 1-2 наиболее похожих по процессам проекта, и поехать туда физически посмотреть своими глазами. То есть референс сделать очный. И столько всего вылезает, на самом деле. Для выбора, по крайней мере, подрядчика на проект, наверное, от 100 миллионов уже это имеет смысл делать точно, если такой бюджет. Даже если ты в целом удовлетворишься этим референсом, то ты все равно увидишь там определенные зоны развития, которые ты можешь предусмотреть сам на первом этапе и просто не наступить на эти грабли. И, в принципе, люди об этом говорят. Вот чем еще хороша поездка на предприятие: ты общаешься не с одним руководителем проекта или заинтересованным человеком, который сам заинтересован сказать, что у него все хорошо. Ты доходишь до реальных рядовых пользователей, ты говоришь с ними, и они, в общем, все выкладывают. Поэтому эта подготовительная вещь, это важно. И еще, что нужно обязательно смотреть – на наличие у подрядчика этих самых софт скиллов или управленческих скиллов, как они проекты делают, какая структура проекта, что является результатом этапа fast, по agile они делают или waterfall, есть ли у них какие-то внутренние методологии внедрения. Все сильно важно, потому что понятно, я с этого начинал, что проект - это не просто какой-то инструмент взяли, инструмент вторичен. А важно как раз – это изменение культуры, управление изменениями, как у подрядчиков выстроено, понимает ли он вообще, что это такое и как это делать. Если понимает и может продемонстрировать свой опыт, то, скорее всего, проект успешный будет. Если не понимает, то можешь купить любую самую крутую систему, она останется на полке и, более того, люди это все просаботитруют мгновенно на местах и, соответственно, дальше вдруг сделают вывод, что система была не та куплена. А причина в процессах, в культуре, в том, что просто неправильно внедряли, неправильно управляли изменениями.

По большому счету, то, о чем мы говорим, это управление проектами, управление изменениями – универсально для любой функции. Потому что и IT работает на разные подразделения, зоны бизнеса, и HR. Здесь очень много общего. 

ИЗ: Это очень похоже на HR-инициативы, то, о чем ты говоришь. Одно дело – придумать, завизировать, прекрасно все это расписать, главное – потом это внедрить и получить сторонников, идти постепенно, вовлекая всех окружающих.

Дорогие коллеги, дружите с IT! Потому что это те люди, которые готовы делиться опытом, просто они не всегда могут это сформулировать, иногда они слишком скромны, чтобы говорить об этом вслух, результаты же говорят сами за себя. Поэтому не стесняйтесь об этом спрашивать, зовите их, даже если это ваш бюджет, зовите их просто как second opinion, второе мнение. Даже если вы сделаете по-другому, это будет осознанное решение. И вообще, дружите с IT, как выяснилось, это очень классные ребята, способные 9 лет неформально не только тусить, но и реализовывать вполне реальные проекты, задачи и перестраиваться на ходу, что и показал нам 2020 год.

Я, наверное, такой вывод для себя делаю, что, дорогие коллеги, дружите с IT. Потому что это те люди, которые готовы делиться опытом, просто они не всегда могут это сформулировать, иногда они слишком скромны, чтобы говорить об этом вслух, результаты же говорят сами за себя. Поэтому не стесняйтесь об этом спрашивать, зовите их, даже если это ваш бюджет, зовите их просто как second opinion, второе мнение. Даже если вы сделаете по-другому, это будет осознанное решение. И вообще, дружите с IT, как выяснилось, это очень классные ребята, способные 9 лет неформально не только тусить, но и реализовывать вполне реальные проекты, задачи и перестраиваться на ходу, что и показал нам 2020 год. Всем хорошего настроения!