OPEN TALK с Andrew Nelesen, Market Director SHL USA
Открытый диалог о главных тенденциях и текущей ситуации в области Talent Management
Гость эфира – Эндрю Нельсен, SHL USA. Эндрю отвечает за стратегию развития решения SHL по оценке в рамках Массового подбора. На протяжении 7 лет работы в SHL и более 20 лет - в области управления талантами - Эндрю внимательно следит за изменениями трендов на рынке и клиентских запросов, благодаря чему решение SHL Volume Hiring сохраняет лидерские позиции.
Ведущие эфира – Ирина Зарина и Максим Пескин, SHL Russia&CIS
Ирина Зарина (ИЗ): Коллеги, добрый день! Я рада вас приветствовать на Open talk. Это несколько необычный формат. Позвольте представиться – Ирина Зарина, генеральный директор компании SHL, отвечаю за Россию и страны СНГ.
Сегодня вместе со мной мои коллеги. Коллега из российского офиса Максим Пескин, он отвечает за разработку новых продуктов. И я счастлива приветствовать Эндрю Нельсена, который отвечает за американский рынок и за решения по массовому подбору. Это человек с огромным опытом в Talent Management и у нас будет час на то, чтобы беседовать с ним, задать интересующие вопросы и просто расширить свой кругозор, переструктурировать soft-skills. Мероприятие будет на английском языке, все технические моменты мои коллеги прикрепили в чате. Пожалуйста, задавайте вопросы, в конце постараемся на всё ответить и раз мероприятие на английском, переходим на него.
Добро пожаловать на наш открытый диалог! Мы как представители SHL Russia Ирина Зарина и Максим Пескин, рады приветствовать Эндрю Нельсена, который отвечает за стратегию развития решения SHL по оценке в рамках массового подбора в США. Наша тема сегодня – управление талантами. Думаю, что открытый диалог даст нам отличную возможность поделиться опытом и узнать о ситуации на других рынках. Итак, начинаем! Передаю слово Максиму.
Максим Пескин (МП): спасибо, Ирина! Энди, большое спасибо Вам за участие! Это честь и новый опыт для нас. Мы планируем обсудить довольно широкий спектр вопросов. Думаю, следует начать с обсуждения общих стратегических проблем в области управления талантами. Для начала, Энди, поделитесь, пожалуйста, Вашим опытом.
Насколько изменилась область за последние 5-10 лет? Какие темы наиболее актуальны и важны сегодня в управлении талантами?
Эндрю Нильсен (ЭН): спасибо, что пригласили! Очень приятно поучаствовать! Этой темой так или иначе я занимаюсь всю свою карьеру. Я верю в силу людей, максимально вкладывающихся в работу. Ещё раз, спасибо Вам за приглашение!
Размышляя об управлении талантами в широком смысле, о переменах в отрасли, думаю, да, из немало. В первую очередь, они связаны с трансформацией, через которую проходит бизнес каждого нашего клиента. Более 20 лет назад, когда я только начинал работать, HR не имели особого веса в организации. Мы больше были сосредоточены на технологиях и наших процессах, упуская важность усилий, которые люди вкладывают в организацию. Сегодня, в условиях неизбежных изменений, которые бизнес претерпевает, наши клиенты ищут новые возможности, появились новые конкуренты, стимулирующие рынок к развитию и инновациям.
Примечательна роль людей в этих инновациях, их вклад в развитие организации, ведущие к трансформации. Для всех нас в HR это увлекательная возможность! По этой теме мне удалось найти несколько исследований. Согласно Deloitte, 79% руководителей глобального уровня отметили применение AGILE-подхода в управлении как приоритетную задачу. В ходе опроса их Респондентов попросили выделить наиболее важные задачи, главной из которых стал пересмотр работ и того, как работа выполняется. Думаю, это важно, учитывая, что мы живём в эпоху перемен и трансформаций, в которые вкладываются многие люди. На мой взгляд, участие во всём этом может быть захватывающим для нас.
Кроме пересмотра работ, с какими ещё задачами сталкивается современный HR-руководитель?
ЭН: в течение примерно последних 3 лет мы наблюдали сдвиг внимания в сторону управления эффективностью. Существует множество новых исследований, которые говорят о необходимости постоянного управления эффективностью. Лично у меня есть несколько замечаний к концепции «управления эффективностью». Думаю, она не может в полной мере отразить человеческий вклад в конечный результат. Скорее нужны инновации, в подборе персонала их немало.
Можете ли Вы привести примеры в поддержку важности инноваций?
ЭН: на мой взгляд, в подборе персонала действительно много инноваций, которые появились из-за постоянных изменений в развитии трудовых и кадровых резервов в разных странах. Наиболее остро стоящей задачей, с которой сталкиваются наши клиенты, мне видится поиск новых способов мотивации команды, организации её работы так, чтобы достигались желаемые результаты и тут активно задействуются технологии.
Сегодня у нас есть уникальная возможность тесно сотрудничать, несмотря на географические границы. При этом, в организации работы команд мы многое взяли из IT. Они разработали собственный метод управления проектами, который назвали SCRUM. Сфера управления талантами же подхватила эту и другие концепции и применяет у себя для управления командами. Надеюсь, эти мои размышления покажутся вам интересными.
МП: да, спасибо! Безусловно интересно. Мы вернёмся к проблемам управления командами несколько позднее. Сейчас хотелось бы обратиться к современным, конкретным трендам в управлении талантами.
Возможно, Вам известны какие-то скрытые и малоизвестные открытия, о которых Вы в Facebook или Linkedin? Открытия, которые всё-таки могут оказаться важными для бизнеса.
ЭН: один из моментов, которому я лично был свидетелем у многих наших клиентов это сложности в обосновании проблем, которые они пытаются решить. Как измерить успех? Как добиться согласия на различных уровнях руководства и среди всех заинтересованных сторон в понимании того, что решение проблемы найдено? Эти вопросы довольно базовые, на мой взгляд, но именно они могут служить помехой при новых инициативах в управлении талантами. Сложно договориться, непросто измерить и осознать пользу этих инициатив. Как прийти к согласию в вопросе выполнения KPI, измерении эффективности и понимании достигли мы успеха или нет?
Бизнес развивается, а перемены наступают как никогда быстро. Мне кажется, что часто упускается важный этап, в который до все заинтересованные стороны приходят к пониманию того, что такое успех и неудача. Думаю, без понимания и ответов на эти основные вопросы сложно говорить о долгосрочном вкладе в успех организации. Это то, что я наблюдаю чаще всего.
ИЗ: согласна, что эти вопросы затрагивают самые высокие уровни руководства и их своеобразную культуру, потому что высший руководящий состав сегодня считается одним из факторов, определяющих конкурентное преимущество. Вы правы в том, что понимание критериев успеха является основой всего. В противном случае, это просто пустая трата времени на красивые концепции.
ЭН: да, безусловно. Достичь такого понимания очень трудно. Легче сказать, чем сделать.
Есть ли какой-то прогресс в этой сфере? Мы как область бизнеса всё-таки пока отстаём от, например, финансов и операционного менеджмента.
ЭН: думаю, мы пока отстаём из-за того, что не всегда наш вклад в общее дело явно заметен. Не все результаты нашей работы можно поместить в таблицу и сказать, что они объективны. Каждый из нас может указать на ту или иную причину, по которой трудно чётко выделить вклад управления талантами в успех и конечный результат прочих бизнес-процессов. При этом, наглядно можно увидеть неудачи нашей отрасли.
Важно не забывать о тех уроках, которые наше высшее руководство получило со своих ошибок, напоминать о новых кейсах и концепциях, широко публикуемых, продолжать обращать внимание на важность «культуры» в организации. Вы, Ирина, использовали это слово. Около 30 лет назад стратегическую важность культуры в организации отметил Питер Друкер. Она актуальна и сегодня.
МП: последнее обсуждение отлично подходит для перехода к следующему вопросу, который касается не только парадигм, подходов и методологий, но и самих концепций, слов, которыми они выражаются в управлении талантами.
Как Вы считаете, насколько сильно за последнее десятилетие изменилось то, как мы определяем, например, лидерство или командную работу? Если изменения значительны, чего следует ожидать в будущем?
ЭН: думаю, что изменения действительно произошли. Существуют определённые основные принципы лидерства, которые были и будут актуальны всегда, но важно то, что радикально изменился контекст, в котором мы рассматриваем лидерство. Несколько лет назад, когда SHL была частью CEB, который вошёл в Gartner, мы серьёзно поработали над концепцией лидерства.
Нами проводилось исследование, в котором изучались эффективность бизнеса. С удивлением мы обнаружили, что 3 из 10 компаний, входящие в глобальный индекс S&P 500, добивались одновременно высших показателей по выручке с продаж и по запланированным прибылям. Мы сказали себе: «Занятно. Что же отличает эти 30% компаний от остальных?». Первым делом мы изучили традиционные метрики, такие как доход от реализации товаров и доход от вложенного капитала – ничего особого не было заметно. Совершенно никаких отличий от остальных в списке S&P 500. Главной особенностью был доход, приносимый штатным сотрудником. Эти 3 из 10 компаний нашли способ максимально полно использовать вклад каждого своего работника. Более 10 лет сотрудники говорили о своей перегруженности работой, о том, что не видят нового в своей деятельности. Оказалось, что упомянутые компании не увеличивали нагрузку на сотрудников, но смогли найти способ помочь своим людям эффективно выполнять работу.
Всё глубже погружаясь в результаты исследования, мы пришли к новой концепции «Network performance» (Сетевая эффективность), которая говорит о том, что успешный специалист в состоянии построить развитую сеть контактов, на которую может полагаться в решении рабочих вопросов. Более того, они привносят в эту сеть что-то от себя, помогая коллегам. 10 лет назад мы выяснили, что среднестатистический сотрудник в течение дня взаимодействует с 3 коллегами для успешного решения рабочих задач. Однако, в современных условиях стремительного развития и изменений, эти успешные сотрудники взаимодействуют ежедневно с 20 коллегами. Когда мы начали применять эту концепцию по отношении к лидерству, то стали изучать как лидеры могут создавать и способствовать развитию культуры создания таких сетей, подавать пример всем командам в укреплении и поддержании духа взаимодействия друг с другом.
Таким образом, мы пришли к более узкой концепции, которую назвали «Корпоративное лидерство». Именно её отражение в лидерах определяет то, что все команды в организации работают сплочённо и поддерживают друг друга. Это довольно редкое явление, но когда оно встречается, то оказывает колоссальное влияние на модель ведения бизнеса. Решения, разработанные в таких организациях на 23% более инновационные, на 15% более адаптивные, в командах высок уровень вовлечённости и мотивированности людей. Даже их клиенты были довольнее. Да, я убеждён, что в этом смысле контекст лидерства значительно изменился. Нам важно найти способ создать такую культуру работы в командах, чтобы при этом, она казалась им комфортной. Подобное поведение не для всех подходит, безусловно.
Мы разработали 4 лидерские компетенции, совершенно новые и нетрадиционные. Мы включили их в наше понимание лидерства: построение сети контактов, стимулирование сети, создание взаимозависимости, обеспечение работы этой сети контактов.
МП: похоже, у нас вопрос в чате.
ИЗ: да, вопрос следующий.
Энди, можете ли Вы привести успешные примеры того, как SHL помогла другим организациям и своим партнёрам в работе с корпоративным лидерством, в поддержке лидеров и развитии их в компании?
ЭН: конечно и довольно много! Зачастую, разрабатывая модель компетенций для наших клиентов, мы учитываем важность эффективности как рядовых сотрудников, так и руководителей. Подобного основательного подхода мы придерживаемся по всему миру во множестве наших проектов, в разработке моделей и структур, новых компетенций и многого другого. В немалой степени мы опираемся на наши собственные наработки и инструменты, как например деловые упражнения, опросник OPQ, которые позволяют нам помочь людям понять о себе новое, узнать о своих сильных сторонах и областях для развития, и просто стать лучше вне зависимости от позиции в организационной иерархии. Мы во многом поддерживаем организации в этих вопросах.
В конечном итоге, важно то, насколько высшее руководство осознаёт важность подобного мышления. Вероятно, на следующей неделе я смогу поделиться с коллегами с результатами своего другого выступления о способах и инструментах, которые применяют у себя организации для повышения эффективности.
ИЗ: спасибо! Действительно, SHL успешно проводит оценку и даёт рекомендации по поддержке организаций в этих вопросах.
МП: Энди, есть ещё вопрос по этой теме.Некоторые клиенты снова и снова задают вопросы о величине влияния корпоративного лидерства и эффективности.
Каковы обстоятельства, препятствующие или совершенно не позволяющие применять описанные подходы? Чем можно пренебречь в процессе создания и укрепления надлежащей культуры?
ЭН: отличный вопрос! Во-первых, изменения всегда трудны. При проведении изменений нередко приходится делать что-то новое, иногда даже мешающее достижению успеха. Необходимо найти баланс возможностей вашей организации.
Мы говорили об управлении изменениями. Важно быть честным с собой и понимать, насколько организация способна и готова к желаемым изменениям, особенно, если в прошлом такого опыта не было или он был негативным. Будут ли в таком случае оправданными усилия, затраченные на изменения и на достижение желаемого результата? Важно быть честным с собой. Если вы поймёте, что изменения необходимы и их реально осуществить, то нужно сделать всё возможное для того, чтобы изменения были успешны и полезны. Надеюсь, я ответил на Ваш вопрос. Ирина, Максим, может Вы тоже что-то сможете добавить?
МП: думаю да, по большей части Вы ответили. Есть ещё вопрос.
Как Вы думаете, имеет ли значение размер организации или отрасли и какие организации склонны достигать большего успеха при переходе к новым способам ведения бизнеса?
ЭН: думаю, что организации, ориентированные на технологии, обладают неестественной ловкостью и гибкостью, которые помогают им сравнительно легко внедрять изменения и помогать своим клиентам меняться. Скорее это вплетено в их ДНК, а индустрия высоких технологий привлекает людей, открытых постоянным переменам. Это их ежедневная рутина. Мир технологий меняется стремительно, но при этом, существуют организации с более традиционным подходом к бизнесу, которые не слишком приветствуют перемены. Например, это компании, оказывающие финансовые услуги. Они ценят статус-кво и консервативные подходы в работе. Даже их способ общения с клиентами консервативен в отношении таких услуг, как управление финансами. С деньгами важна ведь стабильность и безопасность? Тем не менее, даже такие традиционалисты, как финансовые компании признают важность технологических инноваций. Нет ни одной отрасли «иммунной» к трансформациям.
Думаю, один из способов поддержки наших клиентов это выяснение, в первую очередь, того, как можно внедрить предпринимательское мышление в культуру организации. Возможно, тогда мы станем более восприимчивы к изменениям, станем более гибкими и сможем создать соответствующую культуру. Затем, проще будет понять, что мы готовы к изменениям, а бизнес структурирован нужным образом. Важно уметь извлекать пользу из таких возможностей.
МП: спасибо! Прошла примерно половина нашего времени и, думаю, пора двигаться к следующим вопросам, ответы на которые наша аудитория с нетерпением ждёт. Вопросы касаются HR-технологий и Искусственного Интеллекта (ИИ).
Энди, верите ли Вы, что специалисты управления персоналом двигаются в правильном направлении касательно применения ИИ?
ЭН: Вопрос значительный. Отвечу так: и да, и нет. Касательно связи ИИ с HR-технологиями, можно сказать, что ИИ нашёл себя в подборе персонала. Как видно из опыта применения ИИ в США, возникло довольно много разумных вопросов о том, насколько ИИ действительно помогает в процессе подбора. Оценка человека на основе его лицевых черт, языка тела и прочих подобных факторов, очень сложна.
Фокусом для рекрутмента уже долгое время является развитие и инновации. Если посмотреть на глобальном уровне, то видно, что как никогда высоко недовольство кандидатов. Несмотря на инновации и развитие концепции и методов привлечения талантов, кандидаты говорят нам, что не получают того, что им нужно. С 2016 г. недовольство кандидатов возросло на 40%.
Для понимания что же такое недовольство кандидатов, чем именно они считают себя обиженными, мы теснее стали взаимодействовать со специалистами по подбору и командой, глубоко и разносторонне анализирующей поведение кандидатов. Нам удалось отметить несколько моментов, уже давно проявляющих себя. 58% кандидатов полагают, что хорошо организованный процесс подбора с большей вероятностью повлияет на их выбор организации. 78% потенциальных сотрудников сообщают о позитивном опыте прохождения этапов отбора. 62% кандидатов с большой вероятностью готовы порекомендовать других кандидатов, основываясь на своём опыте. Кандидатам нравится, когда с ними хорошо построена коммуникация, есть понимание процесса отбора и они знают, чего ожидать и как готовиться дальше. Всё это получают совсем немногие кандидаты. Несмотря на значительные вложения в технологии для подбора, кандидаты не имеют полного понимания или не чувствуют достаточной для них коммуникации. Более того, кандидаты не уверены, что их оценят честно. С учётом этого, они предполагают наличие предвзятости в различных формах в ходе процесса отбора. Нам нужно быть более активными и открытыми в том, как мы оцениваем кандидатов, как мы общаемся с ними на различных этапах отбора.
Всё это приводит к главному недовольству – предоставление обратной связи. Кандидаты её ждут. Они хотят знать почему вышло или не удалось продвинуться на следующий этап отбора. Кандидаты будут более мотивированы и доверчивы к вашей работе и организации, если вы сможете предоставить обратную связь, которая укажет на то, как им строить свою карьеру в дальнейшем. Даже если вы сообщаете кандидату о неудаче в процессе отбора и её причинах, то он всё равно в той или иной мере будет мотивирован работать у вас. Подобная реакция у кандидата будет и в случае, если вы попросите его поделиться впечатлениями от участия в процессе отбора в вашу организацию, дать рекомендации. Все эти моменты огорчают наших кандидатов.
Возвращаясь к концепции Искусственного Интеллекта. Мне кажется, что нередко мы упускаем из виду, что ИИ это лишь стратегия, средство для достижения цели. В данном случае цель, к которой стремятся наши клиенты – эффективный массовый подбор. Организации заинтересованы в автоматизации этого процесса и тут действительно может помочь ИИ, но это не единственный способ. Если автоматизация важна для вашей организации, лучше попробовать начать внедрение ИИ с менее «травмоопасных» областей. Недавно я прочёл статью об организации “Talent now”, которая провела глобальный опрос лидеров в привлечении талантов. Изучался вопрос причин заинтересованности в автоматизации процессов привлечения талантов. 55% хочет исключить монотонный и затратный «ручной труд». Эти организации хотят, чтобы рекрутёры были сосредоточены на более важных аспектах работы. Логично. 39% стремятся снизить найм по знакомству, который процветал последние десятилетие. 23% хотят сократить затраты, 12% - исключить предвзятость. Для решения всех этих задач ИИ может помочь, но совсем не обязательно полностью полагаться на него. Возможно, есть и другие способы и стратегии.
МП: Верно. Говоря об ИИ, Вы упомянули предвзятость. Хочу задать вопрос для того, чтобы подтвердить или по меньшей мере озвучить мои подозрения. ИИ в сущности – чёрный ящик, в который стекаются данные, а на выходе получается решение. При этом, нельзя точно сказать, почему это конкретное решение было принято.
Вопрос: усиливается ли восприятие предвзятости, основанной на «провалившихся» кандидатах в решениях по подбору на основе ИИ?
ЭН: безусловно, это возможно, если организовать работу неправильно. Недавно мы опубликовали статью об ИИ, можете направить её нашим слушателям. Я кратко расскажу о 3 главных идеях этой статьи.
Первое. Оценка при помощи ИИ всё ещё остаётся оценкой. Всё, что мы открыли в области психологии, психометрики и понимания поведения людей также неизменно. Также как и всё связанное с надёжностью и валидностью, а также то, что нужно чётко осознавать, что именно оценивается. Итак, оценки с ИИ – всё ещё оценка и нам не следует забывать всё, что мы изучали касательно «живой» оценки.
Второе. Оценка при помощи ИИ должна быть объяснена всем участникам, при этом, Вы, Максим, использовали термин «чёрный ящик», который последнее время часто слышу. Алгоритм ИИ обучается и адаптируется. Существует определённая корреляция с эффективностью выполнения работы, но всегда неясно какие именно факторы стоит учитывать. При этом, факторы могут быть неизвестны не только вам, но и самому ИИ. Это не очень хорошо и является верным для понимания предвзятости. Это беспокоит. ИИ можно применять для оценки языка тела, отражения эмоций на лице, но сложнее со словами, которые произносит кандидат.
Последняя рекомендация – серьёзные заявления требуют серьёзных доказательств. Психологи в течение последних более чем 100 лет собирали и изучали информацию о человеческом поведении. Нужны серьёзное количество данных для подтверждения и доказательства любой новой концепции или метода. Многие из современных наработок в HR-ИИ не могут похвастаться настолько же сопоставимыми по объёму данными, достаточными для нашей области.
Таким образом, оценка ИИ – всё ещё оценка; она должна быть доступно разъяснена; серьёзные утверждения требуют серьёзных доказательств. Надеюсь, мой ответ будет вам полезен.
МП: большое Вам спасибо! Хочу добавить, что 1.5 года назад в России был один кейс. Компания проводила автоматизацию и построила ИИ, который проводил автоматический графологический анализ. Мы знаем, что графология не может считаться надёжным источником оценки какого бы то ни было аспекта человеческой личности. Та компания создала сложную систему, производящую, в сущности, пустые результаты на основе пустых же данных. Всё это тем не менее использовалось. Этот случай доказывает, что важно не только количество, но и качество данных. Они должны быть актуальными, надёжными и валидными для оценки качеств, проявляемых в работе. Хочется верить, что в мире подобное этому кейсу происходит нечасто.
ЭН: связь ненадолго пропала. Насколько трагично будет, если существующую предвзятость и предубеждения перенесут и в ИИ, который всё это только усугубит. Просто трагедия!
МП: согласен. Это один из ключевых моментов, который мы хотим донести до наших слушателей. Говоря о важном, хочется резюмировать разговор об HR-технологиях.
Как Вы думаете, какие существуют подходы, методы и технологии, которые ещё недостаточно проработаны или пока не применяются широко, но будут распространены в следующие 10-15 лет?
ЭН: на ум приходит несколько. Первая мысль совершенно не связана с SHL. Однажды я общался с группой выпускников MIT, которые запустили бизнес. Они, по сути, создали на основе ИИ новую технологию, которая отслеживает то, над чем человек работает и может, исходя из контекста, предложить какие-либо подсказки или решения. Скажем, вы готовите презентацию. Система порекомендует вам подходящую статью. Полезно, не так ли? При этом, ИИ отслеживает те свои рекомендации, которыми вы воспользовались и учится. Подобные технологии кажутся лично мне впечатляющими и захватывающими.
Если говорить об SHL, то тут на ум приходит наш подход. Мы полагаемся на объективные данные о людях. Понадобится немало времени, чтобы понять готова ли ваша организация к изменениям и трансформации. Будет применяться множество алгоритмов и решений на их основе, в свою очередь опирающихся на данные о талантах и так далее. Очень важно, чтобы обязательной составляющей стали объективные данные о людях. Думаю, в этом подходе SHL себя проявляет в полной мере. Этот подход разделяю и я.
МП: спасибо! В оставшиеся 10 минут давайте перейдём к изменениям, которые приходят вне зависимости от того, готовы мы к ним или нет. Имею ввиду трансформацию, толчком к которой стала пандемия коронавируса.
Думаете ли Вы, что в управлении талантами произошли крупные и долгосрочные изменения? Возможно, что-то связанное с тем, как клиенты представляют свои ожидания, подходы и прогнозы.
ЭН: многое изменилось. Думаю, что некоторые изменения будут весьма длительными. Озвучу пару таких. Мой профессиональный фокус направлен на массовый подбор, я живу в США и поддерживаю деятельность других в прочих странах, но смотря на происходящее сегодня я пришёл к концепции, которую называю «шаровым тараном безработицы».
По многим странам ударил финансовый кризис 2009 г., повлёкший рост уровня безработицы. В последующие 10-12 лет, ежегодно понемногу, но постоянно уровень безработицы снижался. При этом, в этот период кандидаты получили доступ к технологиям, которые позволяют им откликнуться на 100 вакансий щелчком мышки. Это привело к тому, что кандидаты стали серьёзно задумываться о своей мотивации. Например, кандидат или сотрудник может уйти в другую компанию из-за денег, за сменой статуса или названия должности. Кандидат может пожелать что угодно, но только если его основные нужды удовлетворены. Конечно же, это моё утверждение не может быть верным для всех стран, но, вероятно, для многих.
Хочу добавить о внешних мотиваторах. Буквально за ночь мир стал жить в условиях глобальной пандемии. Более 60 миллионов человек по всему миру пополнило ряды безработных, что напоминает о хрупкости некоторых систем в организациях, на которые мы привыкли полагаться. Думаю, что сейчас идёт значительный сдвиг от внешних к внутренним мотиваторам. Могут терять свою ценность как работодатель организации, пренебрегающие этическими вопросами, нестабильные, неготовые к переходу на удалённый формат работы. Эти перечисленные нужды можно отнести к основным, особенно важным сейчас для кандидатов и сотрудников.
Таким образом, важно сегодня то, как подаёт себя организация, что предлагает кандидатам и сотрудником, каков её бренд работодателя. Предпочтительно, чтобы организации не только «казались», но и «были» на самом деле стабильными и этичными. Нам нужно менять то, как мы общаемся, коммуницируем с нашими сотрудниками, как исполняем свои обязательства перед ними и поддерживаем хотя бы некоторые из внутренних мотиваторов наших людей. Думаю, это важно.
Немалую роль играет и то, как мы сумеем научиться применять новые технологии в своей работе, как, например, видео-интервью. Сумеем ли извлечь из технологий максимум пользы? Сможем ли при их помощи выделяться среди конкурентов и привлекать внимание кандидатов?
В конечном итоге, надеюсь, мы сможем снизить недовольство кандидатов, при этом применяя технологии, которые из «модных» стали необходимыми. Мне кажется, что организации, которые это поймут, смогут пережить кризис почти безболезненно.
МП: верно! Хочу вернуться к одной из ранее упомянутых тем.
Как Вы лично работаете со своей командой и поддерживаете их продуктивность в условиях карантина? Может, не только продуктивность, но и общее их состояние на личном и профессиональном уровне.
ЭН: думаю, важнее учитывать персональные аспекты коллег и команды. Моя работа предполагает частые разъезды и работу в офисе здесь, в Миннеаполисе. В карантин поездки прекратились и появились новые трудности. У меня 4 детей, которые всё время дома со мной. Моя супруга работает в клинике и является одной из ключевых сотрудников, продолжающих ходить на работу каждый день. Для меня эта ситуация стала полной переоценкой приоритетов и ежедневных обязанностей. Мне нужно успевать с работой, но и уделять внимание новым «детским» обязанностям. Я задумался, а ведь многие живут так. Почти у всех в той или иной мере повторяется моя история с новыми обязанностями. Я стал осознавать и признавать, что мои подчинённые и коллеги также сталкиваются с дополнительными трудностями и в современный переходный период нелегко всем. Я осознал важность эмпатии. К тому же, особо критичным стало умение расставлять приоритеты, всё ведь нельзя успеть сразу.
Для себя я сделал вывод, что в управлении командой жизненно необходимо правильно расставлять приоритеты, сохранять стабильность, держать людей сосредоточенными и, при этом, давать им некоторую степень свободы. Расстановка приоритетов также сейчас особенно полезна и для бизнеса в целом. Надеюсь, мой ответ покажется вам полезным. Лично для себя я уяснил, что нынешние изменения это путешествие.
МП: думаю, нам уже нужно заканчивать.
Каковы Ваши ожидания на вторую половину года? Особенно учитывая множество беспрецедентных событий в первые 6 месяцев 2020 г. Как Вы думаете, что произойдёт дальше? Чего бы Вы хотели?
ЭН: меня впечатляет то, как многие страны справляются в пандемию, строят и реализуют сложные планы. Взять Китай, к примеру. По ним первым ударил коронавирус. Они действовали стремительно. Если посмотреть на их продуктивность и производительность, то становится ясно, что они уже на 100% оправились. Меня очень вдохновляет их пример, как и действия других стан, которым удалось снова встать на ноги. Они возвращаются к нормальной жизни, трудятся над инновациями, создают новые. Другие же страны, как и, откровенно говоря, США, могут поучиться у своих соседей. Эти уроки реально усвоить, есть тому примеры. Уверен, что мы пройдём через это непростое время. Я решил сохранять оптимистичный настрой, думаю, мы так или иначе вернёмся к нашим привычным жизням, способам работы, но при этом, мы будем свидетелями грандиозных инноваций. Бизнес по всему миру довольно стойкий и справится с новыми вызовами. Не сомневаюсь в этом. Я выбираю оптимизм и постараюсь следовать за теми, кто выбрал правильный путь.
МП: хорошо. Думаю, это всё. Спасибо Вам большое! Это было невероятно.
ИЗ: у нас заканчивается время и остался один вопрос от наших слушателей.
Какими умениями должен обладать современный HR-профессионал?
ЭН: определённо должна быть гибкость как в рамках своей роли, так и в организации в целом. Важно помогать организации становиться более гибкой и AGILE. Ведь, мы точно знаем, что неизменно только одно – перемены. Давайте же будем к ним готовы.
ИЗ: большое Вам спасибо! Энди, благодарю Вас и всех остальных за участие! Надеюсь, мы не впустую проживём этот кризис и научимся новому. Увидимся в следующий раз! Надеюсь, вам понравилась отрытая беседа. Всем спасибо!