Сложные проекты и управление неопределенностью
Выстраивание проектной работы зависит от общего контекста текущей ситуации, степени сложности той или иной задачи и опыта ее применения. Сложные проекты подразумевают как правило больше одного варианта решений, и важно рассмотреть все возможные версии, выбрав тот подход, который с наибольшей вероятностью будет способствовать достижению запланированных улучшений (выгод).
Модель принятия решений The Cynefin Framework помогает дифференцировать разные типы ситуаций, которым будут соответствовать различные способы принятия решений:
- Упорядоченные простые ситуации (характерны для знакомых и хорошо отработанных процессов, когда есть четкая инструкция выполнения задач);
- Упорядоченные сложные ситуации (чаще всего именно в таких ситуациях происходит проектная работа);
- Запутанные ситуации (возникающие практики и применение принципов Agile);
- Хаотичные ситуации (необходимость создавать новые практики в режиме «здесь и сейчас»).
В тех обстоятельствах, где задача простая и существует множество отработанных примеров ее оптимального решения, для достижения успеха и необходимых результатов достаточно четкого выполнения инструкций. Упорядоченные сложные ситуации, где степень неопределенности выше и нужно что-то изменить, чтобы достичь нового уникального результата, – это основной контекст внедрения проектов. Если в подобных обстоятельствах существуют хорошие практики, реализованные другими компаниями, можно учесть их при запуске проекта или выбрать те практики, которые наилучшим образом подойдут для конкретной организации и ситуации. Таким образом, нет необходимости изобретать все с самого начала, если можно опереться на хорошие практики.
Если степень неопределенности еще выше (например, в ситуации, когда компания никогда не выполняла подобную задачу, нет достаточного опыта, и мало кто делал это), то это область возникающих практик, когда проект не планируется сразу от начала до конца и не всегда есть возможность сразу определить его результат (output). Здесь важно сфокусироваться именно на выгодах – понять, ради чего это важно сделать, что необходимо улучшить и изменить. В этих условиях возможны несколько способов реализации проекта, а образ конечного результата может меняться в процессе его выполнения. Как правило такой проект начинается со стадии исследования и разработки концепции, а затем может достаточно сильно меняться с точки зрения способов реализации, материальных и временных затрат. Главное в этом случае – не терять фокус на выгодах, которые определены и согласованы с руководством компании.
Эксперты SHL определили проекты, наиболее часто используемые в онлайн-оценке. Сейчас в системе SHLTOOLS появилась возможность создавать образцы проектов, основываясь на опыте компаний, обобщенном в стандартные применимые ситуации. Выделив 6 наиболее часто встречающихся типов проектов оценки, исследователи определили готовые решения для компаний, которые не имеют опыта участия в проектах оценки и для которых решение является достаточно универсальным, а значит, они могут сразу им воспользоваться. Это проекты с достаточно низкой степенью неопределенности, в которых представлены лучшие практики. Они касаются оптимизации отбора персонала в рамках конкретных задач, а также распределения ролей в команде, выявления потенциала (в том числе для реализации программ кадрового резерва) и оценки офисных сотрудников. В тестовом варианте проектов для компаний доступны образцы отчетов.
Чек-лист для проекта
В сложных проектах первыми вопросами при общении с клиентом будут «Какова цель проекта? Чего вы хотите достичь?», «Кто является целевой группой этого проекта?». Поэтому первый вопрос в чек-листе для оценки и работы на старте посвящен тому, зачем реализуется проект (Почему проект решили запустить именно сейчас? Как это связано с актуальными задачами и стратегией компании?).
Важно понимать, что именно HR необходимо изменить и как измерить желаемые улучшения. Если у HR и руководства компании нет в наличии необходимых данных о текучести персонала или о том, как обстоят дела с защищенностью критически важных должностей, будет крайне сложно выявить и впоследствии объяснить руководству степень успешности проекта, нацеленного на совершенствование этих HR-процессов.
Продвигаясь вперед в анализе предстоящей проектной деятельности, важно задаться вопросом, кому необходим данный проект, есть ли у него заказчик (спонсор). Этот вопрос особенно важен в том случае, когда HR сам выступает инициатором проекта. Необходимо найти в бизнесе (в руководстве компании) того человека, который также заинтересован в проекте. В противном случае добиться успеха будет сложно.
Кроме того, важно понять, кто именно будет вовлечен в проект и станет его непосредственными реализаторами. На этом этапе необходимо проверить, какую часть проекта удастся выполнить самостоятельно, а для каких этапов или решения более узких вопросов, вполне вероятно, понадобится участие поставщиков с внешнего рынка.
Формируя проект, важно определить его шаги (этапы) и промежуточные результаты. При запуске длительных проектов или проектов с высокой долей неопределенности в первую очередь важно отметить те реперные точки, в которых могут произойти изменения (например, в результате проведенного исследования и разработки концепции). Не имеет смысла делить проект на одинаковые по продолжительности периоды: стоит отмечать именно те поворотные моменты, после которых ход проекта (способ его реализации, затраты, сроки и другие важные параметры) может изменить направление. В процессе реализации проекта такие «развилки» с большой вероятностью будут возникать.
Последний вопрос, который важно задать, когда получены ответы на все предыдущие вопросы: «Каким образом будет реализовываться проект»? В первую очередь стоит сформулировать выгоды проекта, а затем продумать, каким способом будет реализовано их достижение.
Статья "Проектный подход в управлении талантами: критерии и условия реализации" >>
Статья "Цели и результаты проекта: в чем разница?" >>
Статья "Управление проектом: распределение ролей и ответственности" >>
Пишите, мы рады ответить на любые вопросы!