Интервью по компетенциям (CBI): возможности и способы применения

Competency Based Interview (CBI), или интервью по компетенциям, в настоящее время является одним из самых популярных инструментов оценки сотрудников. Вместе с тем у специалистов, начинающих применять этот метод оценки, возникает немало вопросов: когда именно стоит его использовать? каковы наиболее эффективные варианты применения CBI в сочетании с другими инструментами? каким образом корректно проводить оценку во время интервью и после его проведения? Предлагаем рассмотреть эти вопросы подробнее, отталкиваясь от сути метода CBI и его особенностей. 

Согласно результатам исследования LATR 2022 в России структурированные интервью, в том числе интервью по компетенциям остаются наиболее используемым методом оценки: при найме персонала этот инструмент применяют 77% компаний. Проводят интервью как HR, так и нанимающие менеджеры.

Сегодня интервью по компетенциям чаще используется при отборе руководителей высшего звена и в меньшей степени – для оценки выпускников, начинающих специалистов и производственного персонала. Поскольку CBI подразумевает исследование предыдущего опыта кандидата, ограничением для проведения этого вида интервью являются категории персонала, не обладающие соответствующим опытом. Кроме того, CBI в большей степени применяется для анализа soft skills кандидата, и в этом смысле линейный производственный персонал также является не совсем подходящей аудиторией для его применения.

Истоки интервью

По мнению некоторых специалистов,  методология интервью по компетенциям берет свое начало в технике критических инцидентов, которая сформировалась в середине 1950-х гг. Эта методика помогает определить, как человек ведет себя в критической ситуации. Со временем она стала частью процесса моделирования компетенций, помогая выявить поведение сотрудника, которое приводит к результату, в рамках конкретной компании и на конкретной позиции. «Особенность техники критических инцидентов заключается в том, что для понимания поведения, которое является наиболее эффективным, необходимо детально прояснить, что именно делал человек. Стадии, которые сегодня представлены в разных типах интервью по компетенциям, содержатся и в технике критических инцидентов», – объясняет Екатерина Макушина, ведущий консультант SHL в России.

Структура и валидность

Целью проведения интервью по компетенциям является сбор информации о действиях кандидата в конкретных рабочих ситуациях в недалеком прошлом. Считается, что цикл развития компетенции составляет около двух лет, поэтому в интервью лучше всего исследовать ситуации, произошедшие за последние 1,5-2 года. Таким образом, для получения информации по конкретным критериям, связанным с содержанием рабочих задач, нужно подготовить и задать респонденту серию вопросов о действиях кандидата в реальных и уже завершившихся рабочих ситуациях, где кандидат проявлял исследуемые компетенции. Вопросы должны быть структурированы определенным образом, что обеспечивает более высокую валидность (прогностичность) этого метода интервью.

Согласно данным исследования Шмидта-Шаффера 2016 года, применение структурированных интервью обладает достаточно высокой степенью прогнозирования эффективности сотрудников -0,58 (для сравнения валидность биографического интервью составляет 0,35). «Как только в интервью появляется структура, валидность метода оценки возрастает. Это означает, что вы сразу увеличиваете шансы на подбор нужного кандидата», – говорит Юлия Полетаева, Управляющий консультант SHL в России.

Структура и виды интервью

Сравнивая CBI с другими видами интервью, эксперты относят его к более структурированным, но поясняют, что вопросы, задаваемые в ходе интервью по компетенциям, могут меняться в зависимости от того, что именно говорит кандидат, а также от того, насколько он разговорчив. «Существует базовая схема интервью, но вокруг нее возможны различные варианты ведения», - добавляет Юлия Полетаева. Мишенью CBI является конкретный стиль поведения, который человек применял в прошлом в решении рабочих задач.

Наиболее структурированным является ситуационное интервью, когда всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, на которые заранее подготовлены варианты ответов, включая один правильный вариант. Такие ситуации могут оформляться и в виде теста, и здесь основная задача – проверить профессиональные знания и представления человека о том, как бы он действовал, если бы попал в определенную ситуацию, но не реальные навыки человека.

К наименее структурированному типу относят проективное интервью, когда интервьюер ведет разговор о мотивации и ценностях кандидата через его рассуждения о других людях (о том, что в целом мотивирует людей и способствует более эффективной работе). На практике проективное интервью не используется в чистом виде: как правило рекрутеры добавляют отдельные вопросы из проективного интервью в другие виды интервью – например, в биографическое.

Мишенью для проведения биографического интервью выступает опыт и сбор информации о том, какими задачами занимался человек, как были выстроены те или иные процессы в рамках его бизнес-функции и т.д. CBI является более структурированным по сравнению с биографическим интервью.

Интервью по компетенциям часто путают с глубинным интервью. «Задача глубинного интервью – прояснить сущность личностных и мотивационных особенностей человека через понимание его становления и развития. Люди, проводящие глубинное интервью, должны обладать хорошим психологическим образованием и быть практикующими психологами или серьезными психодиагностами, на мой взгляд. Кроме того, не всегда корректно проводить такое интервью с человеком, который пришел устраиваться на работу», – обращает внимание Юлия Полетаева. Позиция SHL заключается в том, что интервью по компетенциям, представляющее собой исследование поведения кандидата на рабочем месте, не синонимично тому, что принято называть глубинным интервью.

Способы повышения валидности

Задавая вопросы кандидату во время CBI, а также обрабатывая полученную информацию после интервью, важно соблюдать структуру. Она поможет более точно спрогнозировать, будет ли кандидат эффективно работать на данной позиции. Повышению валидности CBI способствуют 4 критерия:

• интервьюер (то, как специалист проводит интервью),
• личностные особенности кандидата,
• ситуация, в которой происходит интервью,
• вопросы.

Наиболее важную роль в вопросе эффективности этого вида интервью играет интервьюер, а также задаваемые им вопросы. В связи с этим, критически важной является единая система тренировки интервьюеров – особенно если CBI применяется не только при отборе кандидатов, но и в рамках того или иного проекта (например, при формировании рейтинга сотрудников). «При отсутствии тренировки те оценки, которые сотрудники получают в рейтинге, часто свидетельствуют не о поведении кандидатов, а о личности интервьюеров. Если же проводится единое обучение HR, их калибровка, то это способствует единообразию итоговых оценок», - объясняет Юлия Полетаева. Для проведения CBI важны не только навыки интервьюера, связанные с установлением контакта, но и умение, а также готовность детально задавать вопросы и корректно вести себя в ситуации, когда кандидат негативно воспринимает большое количество детальных уточнений.

Стадии исследования компетенций

Обучая интервью по компетенциям, компании-провайдеры предлагают разные модели его проведения: CARE, STAR, PARLA и др. Так, эксперты SHL при проведении CBI опираются на методологию CARE, которая подразумевает 4 этапа:

• Content
• Action
• Role
• Effect

В рамках этой модели необходимо прежде всего прояснить контекст ситуации, а затем самым подробным образом описать действия человека (этому этапу уделяется 80% времени интервью). Стадия Role посвящена тому, как кандидат оценивает свои действия, а главная задача этапа Effect – прояснение результата и его анализ. В некоторых моделях проведения CBI блок, связанный с анализом опыта кандидата (чему научился, как применял и т.д.), может быть более подробным, однако в целом все методики строятся по единому сценарию и включают три ключевые стадии:

• Описание ситуации,
• Прояснение действий,
• Результат.

При необходимости (например, по желанию заказчика) можно легко обучить любой модели проведения интервью по компетенциям, даже если компания-провайдер опирается на другую модель.

Главное ограничение

Методология проведения CBI может выглядеть достаточно сложно, однако пугаться не стоит: ее суть заключается лишь в определенной последовательности задавания вопросов в ходе интервью, то есть в подробном и поступательном прояснении способа действий кандидата. «Необходимо таким образом прояснить ситуацию, чтобы у вас сложилось ощущение, что вы самостоятельно сможете выполнить все так, как об этом рассказал кандидат», - уточняет Екатерина Макушина.

CBI представляет собой воронку вопросов, которая сужается от ситуации к действиям, от действий – к результату. Как правило для прояснения одной компетенции в ходе интервью необходимо обсудить 2-4 примера рабочих ситуаций. При этом в среднем в ходе интервью анализируются 3-4 компетенции. «Время – это основное ограничение CBI. Если действовать максимально близко к идеалу, то для выполнения задачи по классической методике CBI необходимо минимум 2 часа», – обращает внимание Юлия Полетаева.

Оценка результатов интервью

Для повышения точности результатов CBI важно структурировать не только этап проведения интервью, но и процесс оценки его результатов: правильно обработать полученную информацию. «Правило номер один: во время интервью мы не оцениваем и не анализируем его результаты, а только наблюдаем за вербальным и невербальным поведением человека и подробно записываем его прямую речь», – объясняет Юлия Полетаева. Первоначальная оценка результатов интервью происходит уже после его завершения и начинается с классификации, когда HR соотносит каждую цитату кандидата с индикаторами (составляющими) компетенций. Только завершив этот этап, можно переходить к анализу и выставлению оценок по компетенциям в целом.

В среднем продолжительность проведения интервью по 6-8 компетенциям и оценки его результатов может составить до 4 часов для каждого кандидата. «Из-за столь существенных временных затрат многие специалисты ограничиваются только проведением интервью. Структурированная оценка результатов CBI встречается гораздо реже», – отмечает Екатерина Макушина. Этап оценки результатов интервью несильно зависит от особенностей респондента. В случае если были задействованы и другие инструменты (например, психометрика), время обработки результатов может сократиться.

Опыт использования CBI

Интервью по компетенциям применяют и как самостоятельный метод, однако валидность оценки становится выше в сочетании CBI с другими методами. «Если наша цель – точная оценка, использовать какой-либо один метод довольно рискованно. Кроме того, у CBI есть свои ограничения. Это «разговорный жанр»: рассказывая о себе, человек зачастую стремится выглядеть лучше и может давать социально-желательные ответы», – объясняет Юлия Полетаева.

Эксперты SHL рекомендуют комбинировать интервью по компетенциям с психометрическими инструментами и с биографическим интервью. Применение тестов способностей в сочетании со структурированным интервью повышает валидность оценки до 0,76. Личностный опросник, как самостоятельный инструмент, обладает достаточно высокой валидностью (0,44), которая в сочетании с интервью будет только повышаться.

Детали, выявленные в ходе биографического интервью, можно дополнительно исследовать с помощью методологии интервью по компетенциям. Психометрические инструменты в свою очередь существенно упрощают процедуру оценки и повышают ее точность, позволяя сначала отсеять совсем неподходящих кандидатов (например, с помощью тестов способностей). Кроме того, во время интервью крайне сложно наблюдать проявление компетенций, связанных с аналитическим мышлением, и в этом случае результаты тестов способностей помогают быстро отобрать подходящих кандидатов.

Прохождение профессионального личностного опросника и анализ кандидатов по 32 личностным характеристикам, относящимся к рабочим задачам, дает нужную информацию для составления шорт-листов кандидатов. На базе опросника можно сформировать и разнообразные отчеты согласно универсальной или корпоративной модели компетенций, а также сформулировать вопросы для проведения интервью с конкретным кандидатом. В некоторых случаях для оценки можно также задействовать мотивационный опросник. «Благодаря комбинации с другими инструментами уже до момента интервью у HR есть данные, обозначающие те или иные особенности кандидата, демонстрирующие его потенциал к проявлению компетенций», - говорит Юлия Полетаева. В процессе интервью достаточно прояснить только важные моменты: проявленность у кандидата наиболее критичных компетенций – например, тех, которые получили наиболее низкий или высокий баллы.

Применение CBI в сочетании с другими инструментами оценки позволяет расширить представление о кандидате, что не только влияет на качество оценки, но и сокращает количество затрачиваемых временных, материальных и других ресурсов.

Интервью по компетенциям vs. Центр Оценки и Развития

Можно ли комбинировать интервью по компетенциям с проведением Центра Оценки? Эксперты SHL допускают такую возможность. Методы стоит совмещать в случае, когда с помощью Центра Оценки не удается легко проанализировать ту или иную компетенцию.

CBI можно применять в качестве дополнения к Центру Оценки:

• для заполнения пробелов в матрице оценки,
• в качестве возможности для кандидатов представить себя в позитивном свете и попрактиковаться в управлении впечатлением,
• чтобы Ассессмент стал похожим на обычный отбор и оправдал ожидания кандидата от его прохождения,
• чтобы обеспечить разнообразие инструментов оценки,
• для повышения объективности процесса отбора: через анализ реального рабочего опыта кандидата.

Вместе с тем средняя оценка кандидата по итогам интервью может быть выше оценки по результатам Ассессмента. «Ореол кандидата с хорошими коммуникативными способностями может оказать влияние даже на опытного интервьюера», - обращает внимание Юлия Полетаева. Оценки могут повышаться и из-за отсутствия необходимого количества времени на проведение интервью. «Ассессмент имеет более жесткий формат, когда человек должен продемонстрировать свое поведение. Если все компетенции хорошо просматриваются в ходе Центра Оценки, мы не рекомендуем добавлять интервью», - уточняет Юлия. Однако исключением может стать необходимость создать более благоприятную атмосферу для участников ассессмента, предоставить им возможность не только выполнять кейсы, но и рассказать о себе, сгладить жесткость процедуры Центра Оценки.

Варианты применения CBI

Интервью по компетенциям может использоваться не только в рамках найма сотрудников. Оно применяется для проектов по развитию (например, при отборе в кадровый резерв и другие подобные программы), а также в рамках цикла по управлению эффективностью (когда руководитель должен оценить цели по развитию компетенций).

CBI можно применять в случае дефицита времени и ограниченности бюджета. По сравнению с проведением Ассессмента этот инструмент будет более экономичным. Если же перед HR стоит задача оценить большое количество людей, и есть ограничения в сроках и бюджете, интервью по компетенциям (в сочетании с психометрическими инструментами) поможет значительно повысить точность оценки, и в этом случае проведение Центра Оценки может не понадобиться.

Интервью по компетенциям может оказаться наилучшим вариантом, когда для диагностики навыков важны «мягкие» инструменты, позволяющие нивелировать сопротивление процедуре оценки, например, со стороны топ-менеджеров.

Подробнее о семинаре Интервью по компетенциям (CBI) >>

Видеозапись вебинара "Интервью по компетенциям: возможности vs ограничения" >>

Пишите, мы рады ответить на любые вопросы!