Российские сотрудники: каждый сам за себя
Последние исследования все чаще показывают, что российским сотрудникам комфортнее, когда их работу оценивают не по результатам работы в команде, а по личным показателям. Установка на индивидуальную работу и индивидуальное достижение результатов в рамках четко определенных сфер ответственности выходит на первый план. Что же до работы в команде и совместного достижения целей, то эти практики, которым уделялось так много внимания в советские годы, уже не столь актуальны для современных работников. Но стоит ли компаниям учитывать этот фактор и, соответственно, перестраивать бизнес-процессы, уходя от командного взаимодействия в сторону индивидуальной работы в рамках функциональных структур? Это непростой вопрос.
Какие факторы чаще всего объясняют установку сотрудников на индивидуальную работу?
Во-первых, дело может быть в распространенной «мотивации избегания», то есть банальном нежелании брать на себя дополнительную ответственность. Командная работа по определению означает, что деятельность сотрудника оказывает прямое влияние на эффективность труда его коллег. Избегание командной работы — способ ограничить свое влияние на происходящее вокруг и, по сути, уйти от дополнительной ответственности.
Во-вторых, дело может быть в нежелании и/или неспособности учиться новому, которое отчасти связано с тем, что главной задачей профессионального образования (не только в России, но и во многих других странах) все еще остается скорее формирование «готового специалиста» с неким набором знаний и навыков, нежели развитие у него критически важных для эффективной работы в современном бизнесе компетенций — таких, как интеллектуальная гибкость, эмоциональный интеллект, налаживание связей и межличностное общение и т.п. Как результат, многие сотрудники просто не заинтересованы в собственном развитии либо считают, что оно должно затрагивать исключительно развитие «вглубь» своей профессии.
Особенности рабочего поведения и взаимодействия с людьми принимаются как нечто неизменное и не требующее сознательного развития. Хотя в случае командной работы любому сотруднику неизбежно приходится начинать разбираться в том, что делают его коллеги, эффективно работать с разными людьми и в разных обстоятельствах, а также брать на себя специфические командные роли. Так что уклонение от командной работы — это единственный надежный способ остаться в привычном и знакомом поле «своей профессиональной сферы» и опять же не брать на себя дополнительную ответственность (теперь уже за собственный профессиональный рост).
В-третьих, характерная особенность культурного кода русского бизнеса, отмечающаяся как отечественными, так и зарубежными исследователями, — катастрофически низкий уровень доверия между людьми. Даже если отдельный сотрудник готов учиться новому и не боится брать на себя дополнительную ответственность, его потенциальное желание работать в команде может оказаться слабее, чем ожидание того, что другие члены команды будут проявлять себя в этих обстоятельствах с наихудшей стороны. Другими словами, на первый план выходят не соображения эффективной работы на благо организации, а боязнь конкуренции и опасения насчет чужих амбиций и подковерных политических игр. Следует также отметить, что избегание командной работы, как правило, не является стремлением к индивидуальности. Если представить себе сотрудника, в котором сочетаются три указанные выше мотива, то мы будем говорить как раз о противоположном случае: такой сотрудник в первую очередь стремится стать незаметным и не демонстрировать свою индивидуальность.
И все же стoит ли работодателям учитывать низкую склонность сотрудников к командной работе? Компаниям определенно не следует менять рабочие процессы и практики в пользу «большей автономности» каждого сотрудника; это будет шагом назад. Учитывая постоянно возрастающую сложность организационных структур и бизнес-процессов, командная работа постепенно превращается в единственно возможный эффективный способ работы сотрудников.
Более того, необходимость постоянного взаимодействия между разными отделами, функциями и уровнями компании означает, что на первый план при отборе выходят навыки и компетенции, связанные с «людьми», а не с «задачами». При равном уровне профессиональных знаний сотрудники, обладающие этими компетенциями, будут приносить компании значительно бoльшую пользу, чем нелюдимые профессионалы. Однако если кандидатов, склонных к командной работе, на рынке немного, то нехватка таких компетенций становится одним из стратегических факторов риска для бизнеса. Поэтому, в частности, имеет смысл не просто искать в первую очередь носителей «сетевых», «человеческих» компетенций, направленных на взаимодействие и командную работу, но и прежде всего предлагать новым сотрудникам развивать именно эти компетенции.
Источник: журнал "Босс"